Bài viết là chia sẻ của Ash Maurya, tác giả cuốn sách về chủ đề khởi nghiệp tinh gọn rất nổi tiếng “Running Lean, Scaling Lean, and Creator of Lean Canvas – Helping Entrepreneurs Everywhere Succeed”

Tôi thường được hỏi lý do tại sao lại tạo ra một biến thể khác từ mô hình kinh doanh Canvas nguyên thủy của Alex Osterwalder. Gần đây, câu hỏi đó được lặp lại ngày càng nhiều và đó là lý do tại sao tôi quyết định dành thời gian để phác thảo quá trình suy nghĩ của mình khi tạo ra mô hình Canvas tinh gọn.

Hãy lướt qua các mốc thời gian.

Tháng 5 năm 2010

Lần đầu tiên tôi tiếp xúc với mô hình kinh doanh Canvas là thông qua cuốn sách “Business Model Generation” của Alex Osterwalder. Mặc dù cuốn sách được minh họa rất đẹp, nhưng tôi vẫn nghĩ phương pháp tiếp cận canvas là “quá đơn giản”. Nhiều ví dụ trong cuốn sách minh hoạ cho các mô hình kinh doanh của các công ty nổi tiếng như Apple và Skype – sau khi họ đã thành công. Còn tôi thì quan tâm nhiều hơn đến “những bài học” đã đưa họ đến với thành công.

Tháng 6 năm 2010

Chỉ đến khi tôi gặp một biến thể khác (Startup Toolkit) từ người đồng nghiệp Rob Fitzpatrick, kết hợp với các bảng tính của Steve Blank từ cuốn “The Four Steps to the Epiphany” (tạm dịch: Bốn bước tới thiên đường), tôi mới xem xét nghiêm túc hơn. Tôi đã từng sử dụng các bảng của Steve Blank và thật mệt mỏi để giữ cho chúng luôn cập nhật. Việc tóm tắt những giả định về mô hình kinh doanh chỉ trên một trang giấy nghe có vẻ kinh khủng. Tôi đã sử dụng cả hai mô hình Canvas để áp dụng với các sản phẩm hiện có của mình và tự có cho mình một số trải nghiệm mà tôi sẽ miêu tả dưới đây.

Tháng 8 năm 2010

Tôi đã chia sẻ trải nghiệm sử dụng Lean Canvas của mình trong bài viết: “Tôi đã miêu tả mô hình kinh doanh bằng cách nào”. Nó nhanh chóng trở thành một trong những bài viết hay nhất của tôi. Tôi bắt đầu áp dụng và thử nghiệm Lean Canvas với các Startup khác trong các hội thảo của mình và đặc biệt hào hứng bởi nó tăng khả năng học hỏi cũng như tăng cơ hội thuyết trình sản phẩm cho các Startup.

Tháng 9 năm 2010

Tôi đã nhờ sự giúp đỡ của các doanh nhân khác để cùng xây dựng một phiên bản trực tuyến của Lean Canvas với mục tiêu ban đầu là thúc đẩy các cơ hội học hỏi nhiều hơn cho các Startup trong những hội thảo của mình, và sau đó là cho tất cả mọi người.

Tháng 2 năm 2011

Lean Canvas đã trở thành một phần quan trọng trong phương pháp được mô tả trong cuốn sách của tôi: Hoạt động tinh gọn (Running Lean) – bản ebook được tôi tự xuất bản vào tháng 2 năm 2010, hiện đã được O’Reilly tái bản vào tháng 3 năm 2012.
Thiết kế các mục tiêu (Design Goals)

Mục tiêu chính của tôi là làm cho Lean Canvas trở nên phổ biến hơn nhưng vẫn tập trung vào doanh nhân. Ý tưởng của tôi là tạo ra một loại kế hoạch sơ bộ hướng dẫn các doanh nhân từ lúc lập ý tưởng đến khi họ xây dựng được một Startup thành công.

Tôi vẫn đang vận dụng các nguyên tắc có sức ảnh hưởng lớn đến việc thiết kế từ cuốn sách “Lean Startup” của tác giả Eric Ries.

“Startup vận hành trong những điều kiện cực kỳ bất ổn.” – Eric Ries

Cách tôi làm để khiến mô hình Lean Canvas trở nên hữu dụng hơn là kiểm soát những thứ bất ổn nhất, hay chính xác hơn, những thứ rủi ro nhất.

Sự không chắc chắn
Không chắc chắn là khi tồn tại nhiều hơn một khả năng.
Rủi ro
Là trạng thái bất ổn khi mà các khả năng có liên quan đến tổn thất, tai hoạ, hay các kết quả không mong muốn khác

Douglas Hubbard.

Tôi thấy mẫu mô hình kinh doanh Canvas đầu tiên tôi tạo ra vào tháng 8 năm 2009 đã bỏ qua những yếu tố mà tôi cho là rất rủi ro trong khi lại bao gồm những thứ khác không rủi ro lắm. Vì Canvas bị hạn chế về mặt không gian nên điều quan trọng là phải tối đa hóa hiệu quả của nó. (Signal-to-Noise Ratio, thường được viết là S/N hay SNR là chỉ số biểu thị cường độ tương đối của tín hiệu so với nhiễu nền trong kênh truyền dữ liệu, tín hiệu hay thiết bị số hay analog. S/N mô tả mức độ sạch của việc truyền dữ liệu). Từ đó, tôi bắt đầu thay đổi những ô này.

Đây là những thứ tôi đã bổ sung:

Vấn đề (Problem)

Hầu hết các Startup thất bại không phải vì họ không phát triển được những gì họ định làm, mà vì họ đã lãng phí thời gian, tiền bạc và nỗ lực để phát triển sai sản phẩm. Tôi cho rằng nguyên nhân chính dẫn đến thất bại là do họ chưa thật sự “hiểu vấn đề” ngay từ đầu.

“Khi vấn đề được nêu ra thì nó đã được giải quyết một nửa rồi.”

Charles Kettering

Đó là lý do tại sao tôi quyết định làm rõ ô “Vấn đề” chứ không phải là một thứ gì khác kiểu như Tuyên bố giá trị (Value Proposition).

Giải pháp (Solution)

Khi bạn đã hiểu được vấn đề, thì cũng là lúc thuận lợi nhất cho bạn để tìm được một giải pháp khả thi. Dù vậy, tôi vẫn cố ý hạn chế các doanh nhân (bằng việc chỉ sử dụng một ô nhỏ trên canvas) bởi giải pháp là thứ gì đó khiến chúng ta rất hào hứng. Nếu không bị kiểm soát, chúng ta thường dễ thỏa mãn với giải pháp đầu tiên và kết thúc bằng việc tự giới hạn mình với nó. Giữ cho ô “giải pháp” nhỏ gọn cũng phù hợp với quan điểm “Sản phẩm khả dụng cơ bản” (Minimum Viable Product – MVP).

Số liệu quan trọng (Key Metrics)

Các Startup thường bị chìm trong một biển số liệu khi cố gắng đưa những thứ hỗn loạn về đúng trật tự. Tại bất kỳ thời điểm nào, thì vấn đề cũng chỉ xoay quanh một vài hoạt động chính (hay một vài chỉ số quan trọng).

“Một Startup chỉ có thể tập trung vào một chỉ số. Vì thế, bạn phải xác định xem nó là gì là và bỏ qua mọi thứ khác.”

Noah Kagan

Việc này nguy hiểm như thế nào? Việc không xác định đúng chỉ số quan trọng có thể là một thảm họa- nó sẽ dẫn đến những hành vi lãng phí như tối ưu sớm hoặc hết tài nguyên trong khi theo đuổi sai mục tiêu. Ban đầu, các chỉ số quan trọng này chỉ nên xoay quanh các giá trị của bạn và sau đó chuyển sang các động cơ tăng trưởng chính .

Lợi thế ưu đãi (Unfair Advantage)

Đây là một tên gọi khác của lợi thế cạnh tranh hay các rào cản gia nhập thường được tìm thấy trong một bản kế hoạch kinh doanh. Tôi biết được rằng thực tế có rất ít Startup có được lợi thế này trong giai đoạn đầu nên ô này có thể bỏ trống.

“Lợi thế ưu đãi thực sự, là thứ không thể sao chép hay dễ dàng mua được.”

Jason Cohen

Tôi lập ô này không có ý ngăn cản bạn tiến về đích mà chỉ muốn khuyến khích bạn tiếp tục làm việc để tìm ra/phát triển lợi thế ưu đãi của mình. Khi một Startup thành công bước đầu, thì điều không tránh khỏi là các đối thủ cạnh tranh và sao chép bạn cũng sẽ gia nhập thị trường. Nếu không có biện pháp phòng vệ nào để chống lại họ, bạn sẽ đứng trước nguy cơ bị tiêu diệt bởi những kẻ bám đuôi này.

Việc thêm vào bốn ô mới có nghĩa là tôi cũng cần loại bỏ đi bốn ô khác.

“Hoàn hảo không phải là khi bạn không có gì để thêm vào nữa, mà là khi bạn chẳng còn gì để bớt đi”.

Antoine de Saint-Exupery

Đây là những ô tôi đã bỏ ra:

Các hoạt động chính và các nguồn lực chính (Key Activities and Key Resources)

Tôi cảm thấy cả hai ô này đều tập trung nhìn “từ ngoài vào”, nghĩa là nó chỉ giúp những người ngoài hiểu được Startup này đang làm gì. Chính tôi đã từng liệt kê vào ô này những thứ như “Phát triển khách hàng”, “Phát triển phần mềm”, “Các nhà phát triển”, v.v … những thứ chưa nguy hiểm đến mức phải giữ chúng lại.

Tôi cũng tìm thấy sự trùng lặp với một số ô tôi đã thêm vào:

• Tôi tin rằng Các hoạt động chính nên thực sự được bắt nguồn từ ô Giải pháp sau khi MVP đã trải qua một số thử nghiệm/công nhận ban đầu.
• Ngày nay việc xây dựng sản phẩm không đơn thuần tập trung vào các nguồn lực (hữu hình) như trước đây. Với sự ra đời của Internet, Nguồn mở, Điện toán đám mây và toàn cầu hóa, chúng ta cần ít tài nguyên hơn trước để đưa một sản phẩm ra thị trường – giúp cho Các nguồn lực chính liên kết chặt chẽ hơn với Lợi thế ưu đãi. Có thể một Nguồn lực chính là một Lợi thế ưu đãi, nhưng không phải tất cả mọi Lợi thế ưu đãi đều trở thành Các nguồn lực chính.

Quan hệ khách hàng (Customer Relationships)

Tôi là người ủng hộ việc bắt đầu mọi sản phẩm (dù bạn mới đang phát triển nó) bằng cách liên hệ trực tiếp với khách hàng (có thể thông qua các cuộc phỏng vấn/ quan sát khách hàng), rồi sau đó mới tiếp cận việc đưa ra Giải pháp và Phân đoạn khách hàng một cách thích hợp. Như thế có vẻ sẽ tốt hơn ô Kênh tiếp cận.

Đối tác chính (Key Partners)

Tôi thừa nhận đây là ô khó bỏ nhất và cũng là một vấn đề gây tranh luận nhiều nhất. Quả thực, một số loại sản phẩm thành công được là nhờ xây dựng được quan hệ với đúng đối tác chính. Ví dụ, để xây dựng một tấm lưới năng lượng mặt trời trên toàn thế giới sẽ cần nguồn vốn khổng lồ với các yêu cầu nghiêm ngặt, khi đó việc thiết lập quan hệ với các đối tác chiến lược cần được xem xét trước tiên. Nhưng tôi cho rằng hầu hết các sản phẩm của chúng ta không thuộc loại này.

Khi bạn là một Startup không có tên tuổi với một sản phẩm chưa được kiểm chứng, thì việc chạy theo những quan hệ hợp tác ngay từ ngày đầu có thể là một sự lãng phí.

Theo thời gian, các đối tác có thể trở nên quan trọng trong việc tối ưu hóa mô hình kinh doanh của bạn nhưng rủi ro ở đây không phải là việc thiếu đối tác, mà là nó có thể gây ra sự thiếu hiệu quả trong hai ô Cấu trúc chi phí và Kênh tiếp cận.

Các câu hỏi khác

Tại sao tôi lựa chọn cải tiến mô hình kinh doanh Canvas mà không sáng tạo ra thứ gì đó mới hoàn toàn?

Mặc dù sẽ dễ dàng hơn nếu phác họa một bức tranh mới, nhưng tôi đã chọn cách thực hiện trên nền khuôn khổ cũ để tri ân tới mô hình gốc của Alex Osterwalder. Trên thực tế, Alex đã cấp quyền “Cùng sáng tạo” cho mô hình  Canvas gốc và mời mọi người cùng tham gia “Chia sẻ & Biến tấu” nên điều đó không thành vấn đề.

Đối tượng của Lean Canvas là ai?

Lean Canvas được thiết kế dành cho doanh nhân, không phải nhà tư vấn, khách hàng, các cố vấn hay nhà đầu tư. Tuy nhiên, các doanh nhân sẽ được hưởng lợi rất nhiều nếu những thành phần khác cùng tham gia góp ý cho mô hình Canvas của họ.

Công cụ tốt nhất để tạo nên Lean Canvas là gì?

Hãy sử dụng bất cứ thứ gì bạn cho là thuận tiện nhất. Chúng tôi tạo ra công cụ trực tuyến nhằm mục đích duy nhất là để giảm khó khăn khi trao đổi (hợp tác) giữa nhiều người, đặc biệt với các cố vấn gặp cách trở về mặt địa lý và thời gian. Nhưng gần đây tôi cũng đã bắt đầu thử nghiệm phiên bản notepad và một phiên bản poster để thuận tiện cho những người có quan tâm. Nhưng cũng thật hấp dẫn nếu có thứ gì đó hữu hình (so với bản trực tuyến) để tôi có thể thấy và cầm nắm được. Tôi vừa trở về từ Dublin, nơi có một đội đã xây dựng một phiên bản LEGO của Lean Canvas (tôi nói thật đấy). Chắc chắn khi nào đó tôi sẽ chia sẻ chi tiết hơn.

Tôi nên sử dụng phiên bản nào? Tôi có nên bắt đầu trước với Lean Canvas và sau đó chuyển sang Mô hình kinh doanh Canvas?

Một lần nữa, hãy sử dụng những gì bạn cho là phù hợp nhất. Điều quan trọng nhất là hãy ghi ra các giả định (và hiểu biết) thiết yếu trong mô hình kinh doanh của bạn trên một phiên bản thuận tiện để giúp bạn chia sẻ và thảo luận với những người khác thay vì chỉ giữ cho riêng mình.

Tôi đã áp dụng mô hình Lean Canvas rất thành công với một số Startup, từ giai đoạn ý tưởng đến khi sản phẩm được thị trường chấp nhận (và còn xa hơn nữa). Khi sử dụng Lean Canvas, bạn sẽ thấy những rủi ro không chỉ xuất hiện trong giai đoạn đầu mà sẽ luôn biến đổi và tiến hóa theo vòng đời Startup.

Tại sao lại có cả Vấn đề và Tuyên bố giá trị độc nhất (Unique Value Proposition-UVP)? Không phải chúng giống nhau sao?

Ô Vấn đề nhằm nắm bắt các vấn đề lớn nhất mà khách hàng đang phải đối mặt trong khi UVP là lời hứa mà bạn sẽ thực hiện cho họ, nó sẽ đi ra từ giao điểm giữa ô Giải pháp và ô Vấn đề của bạn.

Ví dụ: trên một trang web tuyển dụng, vấn đề của người tìm việc có thể là “được một nhà tuyển dụng tiềm năng để ý tới”, từ đó dịch vụ tuyển dụng có thể đưa ra các giải pháp như “sơ yếu lý lịch được thiết kế chuyên nghiệp”, nhưng UVP có thể là “có ngay công việc mơ ước trong vòng 60 ngày”.

Clayton Christensen cũng nhấn mạnh rất rõ sự khác biệt này trong các cuộc nói chuyện của ông khi thảo luận về “việc cần giải quyết” (vấn đề) của khách hàng so với chức năng marketing (UVP).

Đối thủ cạnh tranh sẽ ở đâu trên mô hình Lean Canvas?

Tôi không quan tâm đến việc phải liệt kê các đối thủ cạnh tranh sừng sỏ khi thuyết trình trước các nhà đầu tư, mà hứng thú hơn với việc xác định các cách thức mà khách hàng sẽ sử dụng để giải quyết vấn đề của họ (chính là các lựa chọn thay thế cho sản phẩm/dịch vụ của chúng ta).

Đối thủ cạnh tranh thực sự KHÔNG đến từ trong suy nghĩ của bạn mà từ khách hàng của bạn.

Có một ô phụ “Giải pháp thay thế hiện có” trong hộp Vấn đề được dành cho mục đích này.

Tại sao lại có Tuyên bố giá trị độc nhất và Lợi thế ưu đãi? Chúng không giống nhau sao?

Chức năng của một UVP là thu hút sự chú ý của khách hàng trong khi của Lợi thế ưu đãi (UA) là để ngăn chặn các đối thủ sao chép và cạnh tranh. Hai thứ này thường KHÔNG giống nhau.

Ví dụ, với Facebook:

UVP: “Kết nối và chia sẻ với những người quanh ta.”

UA: Tác động từ mạng lưới rộng lớn

Tại sao lại chỉ có một ô các chỉ số quan trọng? Không phải mọi giả thuyết được yêu cầu kiểm chứng đều cần một thước đo riêng sao?

Đúng thế, khi kiểm chứng bất kỳ mục nào trên Canvas, bạn nên xây dựng một giả thuyết chưa chắc chắn, và khiến bạn phải xác định chỉ số nào sẽ được sử dụng để đo lường thành công hay thất bại. Tuy nhiên, ô chỉ số chính được dùng để xác định chỉ số vĩ mô hoặc mục tiêu duy nhất thúc đẩy bạn thực hiện những thử nghiệm.

Sẽ có một mô hình gắn thêm vào Lean Canvas tương tự như với mô hình kinh doanh Canvas đúng không?

Tôi không phản đối việc sử dụng các công cụ, bảng tính hoặc thậm chí là các sơ đồ khác để giúp các nhà kinh doanh suy nghĩ và khám phá sâu hơn về các mục quan trọng. Ví dụ: bảng tính giá hoặc chỉ số có thể giúp người ta hiểu tường tận các khái niệm này. Chúng tôi đang sử dụng một hình thức xếp lớp layer (trên công cụ trực tuyến) để theo dõi các thử nghiệm trên Canvas (đang thực hiện).

Tuy nhiên, tôi phản đối việc thêm thắt khi chuyển tải mô hình kinh doanh cốt lõi. Điều đặc biệt đã thu hút tôi đến với mô hình Canvas là nó vừa khít trong một trang giấy, nhanh gọn, súc tích và dễ mang theo. Vấn đề với các kế hoạch kinh doanh là mất rất nhiều thời gian để xây dựng nhưng lại không có người đọc. Tôi hoàn toàn ủng hộ mô hình Canvas ban đầu và việc học hỏi lẫn nhau thông qua các cuộc đối thoại.

Có vẻ Lean Canvas quá tập trung vào sản phẩm?

Nếu có, thì Lean Canvas chỉ tập trung vào “vấn đề”. Cả hai mô hình và phương pháp đều nhấn mạnh việc hiểu vấn đề như là bước đầu tiên không thể thiếu. Còn về “sản phẩm”, tôi cũng muốn sử dụng thay vì bỏ qua nó. Các doanh nhân là những người thích hành động và cần xây dựng một “sản phẩm”.

Trong bài viết, “Sản phẩm của bạn không phải là sản phẩm” (Your product is NOT the Product), tôi cũng muốn thử thách các doanh nhân hãy thay đổi định nghĩa của họ về “sản phẩm”, từ xây dựng một giải pháp sang xây dựng một mô hình kinh doanh.

Theo SAGA.VN